II. La stratégie
CORPORATE
A. Unilever
Depuis des années, Unilever avait une stratégie de diversification autant géographique que horizontale. En effet, Unilever a fait des choix d’expansions internationales où les FCS des DAS sur lesquelles il est implanté sont différents du marché initial. Jusqu’au début des années 1980, l’effort de développement portait principalement sur l’Amérique du Nord, tout en maintenant la base de l’activité en Europe. Il s’agissait d’une stratégie géographique.
La diversification horizontale correspond
aux mouvements stratégiques qui se caractérisent par un changement
de DAS.
En 1984, le comité de direction a identifié 4 secteurs qu’il
a défini comme « core business » : l’alimentaire, les
détergents, les produits personnels et les produits chimiques.
Vers 1988, après les principales opérations de cession et quelques
grandes acquisitions, le groupe a redéfini sa stratégie. En effet,
l’effort combinait une stratégie par activité et une stratégie
géographique.
La direction estime que les objectifs fixés en 1988 ont été
dans l’ensemble atteints : le groupe s’est par exemple renforcé
dans les produits personnels et spécialement dans les produits de luxe
avec l’acquisition d’Elisabeth Arden et de Calvin Klein Cosmetics.
En 1991/1992, la direction constatait des bouleversements dans l’environnement du Groupe. Les nouvelles donnes géopolitiques (élargissement de l’Union européenne, accord économique en Amérique du Nord : ALENA) et les innovations technologiques (dues notamment à l’informatique) favorisaient l’établissement de sites couvrant des zones géographiques plus vastes.
Aujourd’hui, le groupe présente
des marges inférieurs à celles des ses compétiteurs dans
l ‘alimentaires et les détergents ; en effet, les marges opérationnelles
d’Unilever s’élèvent à environ 8% alors que
Nestlé affiche 10% et P&G près de 12%. De plus, son taux de
croissance, de 2 à 3% reste inférieur aux espérances des
marchés. Cette situation proviendrait de la surcapacité de certaines
des usines du groupe et du jeu constant de l’innovation. Donc l’outil
de production est excédentaire.
Ainsi, afin de remonter sa position par rapport à ses compétiteurs,
Unilever a décidé depuis février 2000 de se lancer dans
une nouvelles stratégie s’articulant autour d’un plan de
recentrage sur ses activités les plus profitables appelée
« Path to Growth ».
La nouvelle stratégie du Groupe appelée
« Path to Growth » est née de ce constat. Il
s’agit en premier lieu de préciser et de réduire le périmètre
de l’activité du Groupe pour en diminuer la complexité et
le concentrer sur les secteurs à fort potentiel de croissance.
L’objectif fixé à 5 ans, est d’avoir une croissance
de 5 à 6 % par an. Le groupe doit avant tout sélectionner les
activités susceptibles d’avoir un potentiel de croissance élevé.
Sept familles de produits prioritaires ont été choisies : les
crèmes glacées, les margarines, les boissons à base de
thé, les lessives, les produits de toilette, les produits de soin pour
la peau (Unilever Home and Personnal Care/HPC) et les parfums de prestige.
C’est ainsi qu’Unilever a concentré son activité sur les métiers de base, conduisant par conséquent à la cession des activités relevant de la chimie et de la recherche agronomique.
Il va en effet, pour une meilleure maîtrise
de ses produits, se réorienter notamment vers son métier initial
de l’huile. En maîtrisant cette matière première,
Unilever pourra être plus compétitif quant à l’élaboration
de produits nécessitant cette substance.
Ses connaissances et sa pratique de longue date en ce domaine lui permettront
de bénéficier d’économies d’expérience
et d’élaborer de nombreux produits dont la production se base sur
la transformation de l’huile.
Pour pouvoir se recentrer sur ces activités
de base, Unilever a choisi la croissance interne. Cette stratégie de
croissance interne consiste pour Unilever à s’appuyer principalement
sur ces ressources et compétences pour assurer son développement.
L’avantage de cette croissance interne c’est que c’est une
croissance sûre mais l’inconvénient c’est que c’est
une croissance plus longue.
La mise en place de cette stratégie « path to growth » devrait permettre à Unilever de réaliser des économies à différents niveaux pour augmenter son taux de croissance.
Sur le plan financier, déjà
fin 2001, à plus d’1/3 du parcours cette stratégie sans
pitié devient payante.
Les restructurations suivent leurs cours, après 130 usines fermées
et 33 000 emplois supprimés. Côté marques, Unilever était
déjà descendu au alentours de 600 à 700. Les ventes des
400 marques principales ont progressé de 5.4% en 2001, ce qui va dans
le sens de leur objectif de croissance de 2004.
B. Procter et Gamble
Procter & Gamble a décidé
de mettre en place une stratégie de recentrage sur le cœur de métier
de l’entreprise, concentration sur les marques phares, les grands clients
et les principaux marchés géographiques.
En 1999, le groupe est réorganisé en consolidant ses activités
et ses marques au sein des « Global Business Unit » (GBU)
Les marques phares constituent un bien extrêmement précieux pour
l’entreprise. Face à l’immensité du choix proposé
dans les rayons, facteur de confusion, les consommateurs tendent à se
réfugier vers les marques qu’ils connaissent et sur lesquelles
ils peuvent compter, c’est ce qui fait la force de PG.
Aujourd’hui 12 marques phares sont reconnaissables dans le portefeuille de PG, ce sont celles sui attirent le plus le consommateur : Pampers, Tide, Ariel, Always&Whisper, Pantène, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Fallgers, Pringles, Downy, Lenor. Leur chiffre d’affaires dépasse le milliard d’euros.
Avantages du GBU :
Le GBU permet une meilleure
réactivité tant vis à vis des consommateurs que du marché,
sans oublier les importantes synergies dégagées par cette nouvelle
structure. Par exemple, le lancement des nouvelles couches Pampers au Royaume
Uni, c’est la GBU qui s’est chargée de développer
le produit, le conditionnement et la publicité.
« Cette répartition des tâches autour d’une stratégie
et de plans communs, nous a permis d’obtenir plus rapidement de meilleurs
résultats » selon A.G Lafley, Chairman of the Board, President
and Chief Executive.
Ils continuent à réduire au niveau mondial, le nombre de ses produits et gammes, pour se recentrer sur ses marques globales. Dernière action en date : La cession de la marque Monsavon au groupe Sara Lee et de Pétrole Han à Eugène Perma. (Keranove).
L’objectif du plan nommé « Organisation 2005 » est de rendre l’entreprise plus réactive en prévoyant la suppression de 15000 emplois et la fermeture de 10 usines et ceci permet aussi d’accroître la croissance
En ce qui concerne le recentrage de ses activités, PG a annoncé la mise en vente de ses marques Biactol (France) et Topexan (Italie). Bien que ses 2 dernières réalisent des profits intéressants et soient des leaders dans leur secteur, la société a considéré qu’ils ne correspondent plus à sa stratégie actuelle. En effet, le but de PG est maintenant de recentrer toutes ses ressources sur des marques de dimension internationale et avec un potentiel de croissance mondial comme Clearasil, Oil of Olaz.
Selon une étude réalisée
par le Cabinet de Consultants Booz Allen Hamilton, la stratégie verticale
(détenir ou maîtriser chaque maillon de la chaîne logistique)
a laissé la place à la stratégie virtuelle (créer
un réseau de relations avec les fournisseurs pour se concentrer uniquement
sur ses cœurs de métiers stratégiques).
Aujourd’hui après des années de contrôle total de
ses produits, P&G soustraite plus facilement et peut ainsi se reconcentrer
sur ses métiers d’origine.
Diversification des secteurs d’activités :
L’entreprise considère
la diversification des secteurs d’activité et des produits comme
indispensables à sa réussite économique et comme faisant
partie de sa stratégie à long terme.
P&G investit donc dans de nouvelles activités à fortes croissance
et rentabilité qui génèrent des retours sur investissement
supérieurs. L’acquisition de Clairol en est un bon exemple. Clairol
offre un bon complément à leur cœur de métier que
sont les soins capillaires, et va permettre à P&G d’accéder
au marché, en pleine croissance de la coloration capillaire. De tels
choix stratégiques sont rentables. Ainsi, les efforts consacrés
aux activités à croissance rapide, à plus forte rentabilité,
en particulier dans les domaines de la beauté et de la santé,
ont contribué à l’amélioration des résultats
de P&G.
Si l’entreprise considère que la diversification de ses secteurs d’activité fait partie de sa stratégie à long terme, elle est jugée valable que lorsque les secteurs sont d’une manière ou d’une autre inter-connectés, c’est à dire transférables et utilisables d’un secteur à un autre.
Diversification géographique :
La société cherche en permanence à trouver des nouveaux marchés pour les produits arrivés à saturation sur leurs marchés actuels. Pour illustrer ceci, on peut citer l’exemple des produits Fit Fruit et Vegetable Wash dont le lancement sur le marché américain s’est effectué en 2000, ou encore le lancement, la même année, d’Ariel liquide au Japon et de Pringles en Espagne. P&G cherche donc à se diversifier, tout en se concentrant sur leurs principaux marchés géographiques.
